Mi-Août 2016, Take Eat Easy se retrouvait en redressement judiciaire. Une annonce qui peut surprendre au vu des importantes levées de fonds successives et du service apprécié par les utilisateurs. Comment une entreprise peut-elle dépasser le million de livraisons et mettre la clé sous la porte la semaine d’après ?
La faille dans le business model
Si la startup belge se retrouve dans une telle situation c’est qu’elle pas à réussit à couvrir l’explosion de ses coûts. En effet, Take Eat Easy est passé de 10 à 160 collaborateurs déployés dans 20 villes européennes, pour assurer 1 million de livraison depuis sa création en 2013. Parallèlement à cela, la Food Tech se trouve dans l’impossibilité de trouver des investisseurs pour mener une troisième levée de fonds. “ En mars 2016, après avoir été rejeté par 114 fonds “ confie Chloé Roose, l’un des 4 fondateurs. Les raisons de cet échec sont à chercher dans le business model de l’activité.
Comme l’explique le fondateur, le business model est le suivant: sur chaque commande, Take Eat Easy facture au restaurant une commission de 25-30%, et une livraison des frais de 2,5 € au client. Ainsi avec un panier moyen de 30€, la startup touche un peu plus de 10€ (8€ de commissions et 2.5€ de frais de livraison), avec lesquelles elle doit payer le coursier à vélo.
Le souci est que la commission prélevée au restaurateur et le frais de livraisons sont globalement fixés par le marché. Sachant que le panier moyen stagne, la seule variable sur laquelle jouer est la rémunération des coursiers. Or ceux-ci ne travaillent pas en dessous de 15€ de l’heure, au risque de changer de plateforme. Take Eat Easy rémunère alors à 17€ en espérant une cadence de 1.5 livraisons par heure. Un objectif difficilement atteignable sur de vastes secteurs. Et c’est là que la startup perd de l’argent. D’autant que l’investissement marketing et communication est considérable.
Deux options s’offraient à la Food Tech belge :
- Soit rémunérer le coursier à la livraison pour atteindre la rentabilité. Mais peu de coursiers accepteraient de travailler sans minimum horaire.
- Soit continuer à rémunérer sur une base horaire en attendant d’avoir assez de coursiers pour augmenter la cadence de livraison, tout en espérant que les investisseurs continuent de financer jusqu’à ce que l’activité soit rentable.
Quelles leçons en tirer ?
A. La question de la taille critique
Au lancement de toute activité, il est normal de ne pas être bénéficiaire immédiatement. Différents investisseurs financent alors la croissance de l’entreprise jusqu’à atteindre une taille critique et couvrir ses coûts fixes. Dans cette optique Take Eat Easy avait déjà levé 6 puis 10 millions d’euros. Foodora et Delivroo fonctionnent également à perte et survivent sous perfusion.
Avec 16 millions d’euros d’investis, 20 villes, 3 000 livreurs et 3 500 restaurants, la startup n’est toujours pas rentable. Alors jusqu’où la croissance aurait-elle du aller ? Aurait-il été préférable d’être moins gourmand et ouvrir des villes à un rythme plus raisonnable ? Sachant que les marges unitaires sont extrêmement faibles, il aurait peut-être fallu suivre plus attentivement ces ratios et se concentrer en priorité sur les villes où la rentabilité aurait pu être atteinte.
B. La chaine de valeur
Dans le business model de Take Eat Easy, de nombreux acteurs interviennent : le client, le restaurant, le livreur et le site. Avec une commande moyenne de 30€, la startup doit financer le restaurateur et le livreur tout en dégageant une marge pour amortir ses coûts fixes. Compliqué de financer et de satisfaire autant d’acteurs sur de si petites transactions !
Le modèle repose en grande partie sur le statut d’autoentrepreneur des coursiers, faute de moyens pour les embaucher. Les restaurateurs quant à eux margent très peu déduction faite des 30% de commissions.
Alors si le site n’est pas rentable, que les livreurs n’ont pas la stabilité de l’emploi et que les restaurateurs margent assez peu, qui est le grand gagnant de la chaine ?
C. Le client, véritable bénéficiaire
Dans les faits c’est le client qui jouit de la plus-value la plus importante. Il accède à une livraison rapide avec un service client de qualité, le tout pour un tarif égal à celui en restaurant. Une stratégie pertinente qui favorise le bouche-à-oreille et diminue le coût d’acquisition client. Pourtant cette satisfaction client n’est pas suffisante.
La faute à la concurrence : les différents services sont comparables et les clients plutôt infidèles. Les fidéliser requiert de lourds investissements en marketing, dans le service client ou encore dans l’ergonomie du site. Sur un échiquier à plusieurs acteurs, le vainqueur sera celui qui fidélisera la plus grande base de clients, quitte à perdre énormément d’argent en attendant.
D. Le mythe du Winner Take All
Le mythe du Winner Take All renvoi à la croyance selon laquelle il ne pourra rester qu’un acteur sur chaque marché. Une philosophie qui conduit les acteurs à investir des montants colossaux et perdre de l’argent jusqu’à ce que la concurrence soit effacée et le marché dominé. Ainsi s‘expliquent ces levées de fonds gigantesques.
Bien que cette stratégie ait bénéficiée à Amazon, il est tout à fait envisageable de se répartir le marché faire la course aux parts de marché. Dans le secteur de la rencontre en ligne, Tinder a réussi à s’installer sans forcément chercher à dominer les acteurs historiques.
